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Innovationscontrolling schafft Rahmenbedingungen für erfolgreiche Neuerungen
Innovationen werden typischerweise als Wachstumsschub und wesentlicher Erfolgsfaktor für Unternehmen gehandelt. Dies gilt insbesondere, wenn eine Idee nicht nur in ein Produkt umgewandelt werden kann, sondern dieses Produkt auch erfolgreich vermarktet wird. Ein häufiges Problem für Unternehmen zeigt sich schon darin, dass der Wert einer Innovation aus Kundenperspektive regelmäßig eine Kombination aus mehreren Faktoren darstellt (beispielsweise aus verschiedenen Produkten und Services) und folglich der Nutzen einer Neuerung nicht auf den ersten Blick ersichtlich sein muss. Dem sogenannten Innovationscontrolling kommt dabei eine Unterstützungsfunktion zu, indem Innovationsaktivitäten gestaltet und gelenkt werden sollen, um deren Effektivität und Effizienz steigern zu können.
Vergleichbar der Situation bei anderen wichtigen Unternehmensbereichen können Innovationen beispielsweise durch die folgenden vier Bereiche beeinflusst werden: Innovationsstrategie, Innovationsmanagementsystem, Innovationskultur und Innovationscontrolling. Erfolgreich ist jenes Unternehmen, welches das Zusammenspiel dieser vier Bereiche am besten gestaltet und umsetzt. Während die Innovationsstrategie für die Rahmenbedingungen und etwa für die Festlegung der Ziele und Maßnahmen verantwortlich ist, bietet das Innovationsmanagementsystem eine Hilfestellung zur Systematisierung der täglichen Innovationsarbeit (z.B. durch die Schaffung organisatorischer Verantwortlichkeiten). “Soft facts” werden im Rahmen der Innovationskultur erfasst und umfassen beispielsweise die Förderung seitens der Geschäftsleitung, offene Kommunikation, Fehlertoleranz oder internationale und interdisziplinäre Teams. Schließlich zeichnet sich das Innovationscontrolling — vergleichbar dem “normalen” Controlling — durch die Aufgaben Planung, Kontrolle und Informationsversorgung aus. Bei der Kontrolle dreht es sich im Rahmen des Innovationscontrollings besonders um Entscheidungen zur Weiterführung, zum Abbruch oder zur Modifikation von Innovationsprojekten. Für das Controlling grundsätzlich wichtige Kennzahlen können dabei prozessbezogen, umsatzbezogen oder kundenbezogen erhoben werden — bedeutsame Kennzahlen sind etwa die Anzahl der Ideen, Time-to-Market, ROI, Umsatzanteil, Kundenzufriedenheit usw.
Innovationscontrolling auf strategischer und auf operativer Ebene
Im Detail muss das Innovationscontrolling auf strategischer wie auch auf operativer Ebene aktiv werden. Auf strategischer Ebene macht es sich das Innovationscontrolling zum Ziel, die Wirkungszusammenhänge zwischen Markt, Technologie und Organisation zu identifizieren und ein Erfolgsfaktorenmodell zu skizzieren. Idealerweise unterstützt das Innovationscontrolling das Innovationsmanagement bei der Schaffung innovationsfördernder Rahmenbedingungen wie auch bei der Identifikation von Vermarktungspotentialen. Ebenso muss auf strategischer Ebene darauf geachtet werden, dass Innovationen gegebenenfalls auch gestoppt (und nicht immerzu gefördert) werden. Ein solcher Schritt ist gerade dann notwendig, wenn andernfalls die Existenzgefährdung des Unternehmens durch unwirtschaftliche und im Sinne einer Vermarktung nicht erfolgsversprechende Innovationsprojekte oder auch durch ein unausgewogenes Innovationsportfolio an sich, droht. Auf der operativen Ebene soll das Innovationscontrolling wertvolle Unterstützung für das Innovationsmanagement leisten (durch entscheidungsrelevante Informationen, Analysen und Handlungsempfehlungen) und damit Zielfindung, Umsetzung und Vermarktung verbessern.
Für den Einsatz im Rahmen des Innovationscontrollings müssen traditionelle Controllinginstrumente und ‑konzepte entsprechend angepasst werden. Ohne Ausrichtung des Controllings an innovationsspezifischen Rahmenbedingungen könnte nämlich das Innovationsmanagement bei der Steuerung der Innovationsprozesse nicht optimal unterstützt werden. Wichtiger Ausgangspunkt dabei ist, dass der Innovationsprozess genau analysiert wird und davon ausgehend die Aufgaben und Instrumente des Innovationscontrollings (gleichsam standardisiert) festgelegt werden. In Anlehnung an das sogenannte “Stage-Gate-Modell” von Cooper können etwa die Phasen Chancenerkennung, Ideengenerierung, Konzepterstellung, Entwicklung, Test, Einführungsvorbereitung und Markteinführung unterschieden werden.
Unsicherheit gerade am Beginn des Innovationsprozesses
Das Thema Innovation ist insbesondere deshalb komplex, da jede Phase des Innovationsprozesses unterschiedliche Charakteristika aufweist — so sind in frühen Projektphasen Unsicherheit und Informationsmangel besonders hoch. Die Instrumente des Innovationscontrollings müssen deshalb phasenspezifisch identifiziert und eingesetzt werden, weil sie auch in den einzelnen Phasen unterschiedlichen Zwecken dienen. Besonders augenscheinlich sind noch zwei weitere Herausforderungen an das Innovationscontrolling. Innovationsprozesse sind in Unternehmen manchmal gerade deshalb so erfolgreich, da Personen mit ganz unterschiedlichem fachlichem Hintergrund involviert sind (z.B. Betriebswirte, Ingenieure, Physiker usw.). Dabei ist es nur zu verständlich, dass jeder Fachbereich sein eigenes Sprachverständnis hat und daher Kommunikationsprobleme eintreten können. Eine wichtige Aufgabe des Innovationscontrollings liegt also darin, von Anfang an eine einheitliche Sprache innerhalb des Innovationsteams zu schaffen. In einem anderen Bereich muss das Innovationscontrolling schließlich unterstützend eingreifen, indem bereits vorhandene, eigene aber auch fremde Ideen, immer wieder miteinander kombiniert werden, wodurch es zu einer Weiterentwicklung von Innovationen kommen kann. Wissens- wie auch Informationsmanagement sind für das Innovationscontrolling hierbei von besonderer Relevanz.
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