Wie in der letzten Ausgabe der Manage­ment-Info berich­tet, ist die Pla­nungs­rech­nung ein Instru­ment der Unter­neh­mens­pla­nung, um Ziele zu quan­ti­fi­zie­ren, die zah­len­mä­ßi­gen Aus­wir­kun­gen von Ände­run­gen ein­zel­ner Prä­mis­sen zu erfassen sowie den erfor­der­li­chen Finan­zie­rungs­be­darf darzustellen. 

Auch wenn keine ver­bind­li­chen Vorgaben über die Gestal­tung der Pla­nungs­rech­nung bestehen, haben sich in der Praxis regel­mä­ßig drei — eng mit­ein­an­der ver­bun­de­ne — Bestand­tei­le herausgebildet:

• Leis­tungs­bud­get (Plan- GuV)
• Plan­geld­fluss­rech­nung
• Plan­bi­lanz

Ergänzt werden diese Pla­nungs­in­stru­men­te durch Kenn­zah­len und betrieb­li­che Sta­tis­ti­ken, die regel­mä­ßig aus den zuvor genann­ten Pla­nungs­in­stru­men­ten abge­lei­tet werden.

Die Pla­nungs­rech­nung für das nächste Jahr sollte zumin­dest unter­teilt nach Quar­ta­len oder noch besser nach Monaten (ins­be­son­de­re bei starken Schwan­kun­gen des Geschäfts­ver­lau­fes) gestal­tet sein. Die Mit­tel­frist­pla­nung für die dar­auf­fol­gen­den drei bis fünf Jahre wird hingegen übli­cher­wei­se auf Jah­res­ba­sis erstellt.

Im ersten Teil dieser Bei­trags­se­rie geht es um das Leistungsbudget.

Leis­tungs­bud­get

Das Leis­tungs­bud­get enthält die geplan­ten Erlöse und Kosten der Pla­nungs­pe­ri­ode. Aus­gangs­punkt dafür sind oftmals die Daten der Absatz- und Pro­duk­ti­ons­pla­nung. Sofern eine Unter­tei­lung der Kosten nach fixen (beschäf­ti­gungs­un­ab­hän­gi­gen) und varia­blen (beschäf­ti­gungs­ab­hän­gi­gen) Kosten möglich ist, ist ein Leis­tungs­bud­get für gewöhn­lich wie folgt aufgebaut:

Eine wirt­schaft­lich beson­ders wichtige Größe ist der Deckungs­bei­trag; dieser gibt darüber Auskunft, welchen Anteil der Fix­kos­ten­de­ckung einzelne Produkte erzielen. Solange der Deckungs­bei­trag positiv ist, ist (zumin­dest kurz­fris­tig) die Unter­neh­mens­fort­füh­rung wirt­schaft­lich sinnvoll. Lang­fris­tig muss natür­lich gewähr­leis­tet sein, dass sämt­li­che Kosten durch Umsatz­er­lö­se gedeckt werden. Selbst­ver­ständ­lich können der­ar­ti­ge Über­le­gun­gen auch isoliert für einzelne Artikel/Aufträge ange­stellt werden. Sofern freie Kapa­zi­tä­ten bestehen, ist die Her­ein­nah­me eines Auf­tra­ges dann sinnvoll, wenn der damit ver­bun­de­ne Erlös zumin­dest die varia­blen Kosten deckt. 

Ist der Deckungs­bei­trag höher als die Fix­kos­ten, erwirt­schaf­tet das Unter­neh­men ein posi­ti­ves Betriebs­er­geb­nis. Wenn der Deckungs­bei­trag pro Stück gleich groß ist, kann mittels einer Break-Even-Point-Berech­nung (Fix­kos­ten divi­diert durch den Deckungs­bei­trag pro Stück) ermit­telt werden, ab welcher Absatz­men­ge das Unter­neh­men ins­ge­samt Gewinne schreibt. Es können auf diese Weise auch die Aus­wir­kun­gen von höheren oder nied­ri­ge­ren Absatz­men­gen auf das Betriebs­er­geb­nis einfach berech­net werden (zB Kann ich einen 10% Absatz­rück­gang verkraften?).

Die Erfolgs­grö­ße Betriebs­er­geb­nis basiert auf kal­ku­la­to­ri­schen Größen, die sich aus der Kos­ten­rech­nung ergeben und kann vom Ergebnis laut Finanz­buch­hal­tung abwei­chen. Abwei­chun­gen ent­ste­hen ins­be­son­de­re dann, wenn in die Preis­kal­ku­la­ti­on der Produkte auch kal­ku­la­to­ri­sche Größen wie ein fiktiver Unter­neh­mer­lohn bei Ein­zel­un­ter­neh­men, fiktive Zinsen auf das zur Ver­fü­gung gestell­te Eigen­ka­pi­tal (auch das “kostet” ent­gan­ge­ne Zins­er­trä­ge) ein­flie­ßen. Diesen Kosten stehen aller­dings keine oder nur Auf­wen­dun­gen in anderer Höhe in der Finanz­buch­hal­tung gegen­über. Um das Betriebs­er­geb­nis auf das Unter­neh­mens­er­geb­nis über­zu­lei­ten rechnet man zum Betriebs­er­geb­nis die kal­ku­la­to­ri­schen Kosten wieder hinzu und zieht dafür aber die ent­spre­chen­den Auf­wen­dun­gen laut Finanz­buch­hal­tung ab. Eine Über­lei­tung auf das Unter­neh­mens­er­geb­nis ist deshalb sinnvoll, da die übrigen Bestand­tei­le der Pla­nungs­rech­nung (Plan­bi­lanz und Plan­geld­fluss­rech­nung) nur auf tat­säch­lich zah­lungs­wirk­sa­men Größen basieren.

Das Leis­tungs­bud­get ist in weiterer Folge Grund­la­ge für Soll-Ist-Ver­glei­che und Abwei­chungs­ana­ly­sen. Bei der Erstel­lung bzw Beur­tei­lung des Leis­tungs­bud­gets sollten folgende Aspekte eben­falls berück­sich­tigt werden:

• Her­an­zie­hen von Ver­gan­gen­heits­wer­ten zur Plau­si­bi­li­sie­rung der Planung
• Kri­ti­sche Beur­tei­lung der Rea­li­sier­bar­keit der Planung
• Voll­stän­di­ge Berück­sich­ti­gung der vor­aus­sicht­li­chen Kosten
• Abstim­mung von Eng­pass­fak­to­ren (reicht die Pro­duk­ti­ons­ka­pa­zi­tät aus, um die geplante Absatz­men­ge herzustellen?)

Da das Leis­tungs­bud­get oft nicht nur für interne Zwecke benötigt wird, sondern in der Praxis auch für bestehen­de oder poten­ti­el­le Kapi­tal­ge­ber (zB Banken) inter­es­sant ist, sollten die Pla­nungs­prä­mis­sen nach­voll­zieh­bar dar­ge­stellt werden und in sich selbst schlüs­sig sein. Dabei sollten grund­le­gen­de Zusam­men­hän­ge wie die Planung höherer Abschrei­bun­gen bei einer Aus­wei­tung der Pro­duk­ti­ons­ka­pa­zi­tä­ten oder absolut höherer Fix­kos­ten bei Wachs­tums­sze­na­ri­en berück­sich­tigt werden. Bei der erst­ma­li­gen Erstel­lung eines Leis­tungs­bud­gets emp­fiehlt es sich daher, die Erfah­rung und das Know-how Ihres Wirt­schafts­treu­hän­ders zu nutzen. 

In der nächsten Ausgabe werden die Instru­men­te Plan­bi­lanz und Finanz­pla­nung dar­ge­stellt und die Abhän­gig­kei­ten zwischen den ein­zel­nen Pla­nungs­be­stand­tei­len besprochen. 

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