Six Sigma ist eine erstmals in den 1970er Jahren in Japan ein­ge­führ­te Manage­ment­tech­nik, die vor allem Pro­zess­ver­bes­se­rung und erfolg­rei­che­res Qua­li­täts­ma­nage­ment anstrebt. Wesent­li­che Ziele dabei sind die Ver­bes­se­rung der Unter­neh­mens­er­geb­nis­se und die gleich­zei­ti­ge Stei­ge­rung des Kun­den­nut­zens. Während die damit zusam­men­hän­gen­den Tech­ni­ken ursprüng­lich in der Indus­trie zum Einsatz gekommen sind, können die Prin­zi­pi­en ebenso in der Finanz­wirt­schaft wie auch im Dienst­leis­tungs­sek­tor gut ange­wen­det werden. Six Sigma kommt pro­jekt­be­zo­gen zum Einsatz, wobei feh­ler­haf­te Prozesse ver­bes­sert bzw. eli­mi­niert werden sollen und es dadurch zu wesent­li­chen Kos­ten­ein­spa­run­gen kommen kann. Six Sigma erfindet dabei kei­nes­wegs das Rad neu, sondern bedient sich vermehrt bereits bestehen­der Werk­zeu­ge aus dem Bereich Qua­li­täts­ma­nage­ment. Überdies kommt dem Aspekt der Kun­den­be­dürf­nis­se wie auch dem Einsatz sta­tis­ti­scher Methoden wesent­li­che Bedeu­tung zu.

Nicht zuletzt der Namens­teil Sigma macht die Relevanz sta­tis­ti­scher Methoden für diese Manage­ment­tech­nik deutlich. Aus­gangs­punkt dabei ist, dass die wich­tigs­ten Unter­neh­mens­pro­zes­se opti­miert werden sollen und es jedoch dabei zu uner­wünsch­ten Streu­un­gen in den Pro­zess­ergeb­nis­sen kommen kann. In der sta­tis­ti­schen Metho­den­leh­re bezeich­net der grie­chi­sche Buch­sta­be Sigma die Stan­dard­ab­wei­chung (zur Gauß­schen Nor­mal­ver­tei­lung), welche die Abwei­chung zwischen Merk­mals­wer­ten (von­ein­an­der) misst. Der Abstand zwischen dem Mit­tel­wert und der nächst­ge­le­ge­nen Tole­ranz­gren­ze kann in Stan­dard­ab­wei­chun­gen gemessen werden. Six Sigma im Sinne von sechs Stan­dard­ab­wei­chun­gen drückt die For­de­rung aus, dass die nächst­ge­le­ge­ne Tole­ranz­gren­ze min­des­tens sechs Stan­dard­ab­wei­chun­gen vom Mit­tel­wert entfernt liegen soll — de facto würde dies zu einem feh­ler­lo­sen Pro­duk­ti­ons­pro­zess als bei­spiel­haf­tes Ziel in der Pro­duk­ti­on führen.

DMAIC Zyklus als wich­ti­ges Instrument

Eine wichtige Rolle bei den im Rahmen von Six Sigma anwend­ba­ren Pro­zes­sen bzw. Tools stellt der mitunter auf­wen­di­ge und sich über mehrere Monate erstre­cken­de DMAIC Zyklus dar. Dabei handelt es sich um einen Projekt- und Regel­kreis­an­satz. Die oftmals lange Dauer des DMAIC Zyklus ist mitunter dadurch zu erklären, dass idea­ler­wei­se nach jeder Phase ein Gate-Review durch­ge­führt wird, in dessen Rahmen die erziel­ten Ergeb­nis­se bewertet werden und auch ent­schie­den werden muss, ob das Projekt in die nächste Phase geführt werden kann. Die (eng­li­sche) Abkür­zung DMAIC steht für Define, Measure, Analyze, Improve und Control. Das Haupt­ziel besteht darin, bestehen­de Kern­pro­zes­se des Unter­neh­mens (z.B. die Pro­duk­ti­on) messbar zu machen und sie nach­hal­tig zu ver­bes­sern. In der Define Phase werden die Ist-Situa­ti­on des ent­spre­chen­den Pro­zes­ses ana­ly­siert, Probleme iden­ti­fi­ziert und Pro­jekt­zie­le defi­niert. Diese erste Phase beinhal­tet auch eine Abwägung der mit diesem Projekt ver­bun­de­nen Chancen und Risiken. In dieser Phase spielen vor allem die Kun­den­an­for­de­run­gen eine große Rolle — ver­ein­facht gesagt sollte bereits in der Define Phase ver­mie­den werden, dass der Kunde am Ende mit dem Ergebnis unzu­frie­den ist, weil er andere Erwar­tun­gen an das Produkt oder die Dienst­leis­tun­gen gehegt hatte. Ebenso als Grund­la­ge für die weiteren Phasen im DMAIC Zyklus beschäf­tigt sich die Measure Phase intensiv mit Daten. Um an Daten für Ent­schei­dun­gen und für Opti­mie­rungs­po­ten­ti­al — oder auch für die Frage, wo der meiste Aufwand und das Problem in dem Prozess liegen — gelangen zu können, müssen bestehen­de Mess­sys­te­me ver­bes­sert werden bzw. über­haupt neue Systeme imple­men­tiert werden. Die Phase Analyze dreht sich schließ­lich um die Frage, welche Schluss­fol­ge­run­gen aus den gesam­mel­ten Daten gezogen werden können. Mithilfe von sta­tis­ti­schen Methoden sollen hierbei Muster, Auf­wand­s­trei­ber und Anhalts­punk­te für die Feh­ler­ur­sa­che in den Daten gefunden werden. Wiederum auf die so bedeu­ten­den Kun­den­an­for­de­run­gen run­ter­ge­bro­chen, gilt es her­aus­zu­fin­den, warum der unter­such­te Prozess die Kun­den­an­for­de­run­gen bislang noch nicht im gewünsch­ten Maße erfüllen konnte. In der Improve Phase kommt es zu Ver­bes­se­rungs­maß­nah­men, mit deren Hilfe die Fehler, Kosten und die Ver­schwen­dung in einem Prozess ver­rin­gert bzw. eli­mi­niert werden sollen. Da die DMAIC Phasen auf­ein­an­der aufbauen, müssen die Ver­bes­se­rungs­maß­nah­men idea­ler­wei­se ins­be­son­de­re mit den Erkennt­nis­sen aus der Define Phase über­ein­stim­men. Das Ziel der Control Phase besteht darin, die Erfolge (aus den früheren Phasen) des Projekts nach­hal­tig sicher­zu­stel­len. Die hiermit ver­bun­de­nen Maß­nah­men umfassen bei­spiels­wei­se die Doku­men­ta­ti­on von Anwei­sun­gen und Richt­li­ni­en oder auch Schu­lun­gen der Mit­ar­bei­ter. Darüber hinaus erfolgt eine Über­wa­chung der ver­bes­ser­ten bzw. neuen Prozesse mithilfe sta­tis­ti­scher Methoden.

Von Black Belts und Green Belts

Für die erfolg­rei­che Umset­zung von Six Sigma (Pro­jek­ten) im Unter­neh­men kommen speziell aus­ge­bil­de­ten Mit­ar­bei­tern beson­de­re Rollen zu. Typi­scher­wei­se unter­schei­det man mitunter — in Anleh­nung an asia­ti­sche Kampf­sport­ar­ten — anhand unter­schied­li­cher Gürtel-Farben. Die Beschrei­bung der Rollen bringt auch den Pro­jekt­cha­rak­ter von Six Sigma sehr schön zum Ausdruck.

• Der “Deploy­ment Champion” ist Mitglied der Unter­neh­mens­lei­tung. Er ist für die Umset­zung von Six Sigma mit­ver­ant­wort­lich und zeigt somit, dass die Akzep­tanz inner­halb des gesamten Unter­neh­mens ein wesent­li­cher Erfolgs­fak­tor für den Einsatz von Six Sigma im Unter­neh­men ist (idea­ler­wei­se kommt es zur Manage­ment­un­ter­stüt­zung top-down).
• Der “Projekt-Champion” (oftmals auch Projekt-Sponsor) ist im mitt­le­ren Manage­ment des Unter­neh­mens ange­sie­delt und meistens Auf­trag­ge­ber für einzelne Six Sigma Projekte im Unter­neh­men. Zugleich sind diese Personen oftmals für die zu ver­bes­sern­den Prozesse ver­ant­wort­lich (soge­nann­te Process Owner).
• Der “Master Black Belt” hat sich voll­um­fäng­lich Six Sigma ver­schrie­ben und fungiert als Trainer, Coach und Aus­bil­der für die “Black Belts” im Unternehmen.
• Der Black Belt über­nimmt auf Voll­zeit­ba­sis Pro­jekt­ma­nage­ment­auf­ga­ben und hat umfas­sen­de Kennt­nis­se in der Anwen­dung von Six Sigma Tech­ni­ken. Typi­scher­wei­se sieht das Auf­ga­ben­pro­fil von Black Belts die Umset­zung wie auch die Beglei­tung einer bestimm­ten Anzahl von Pro­jek­ten (pro Jahr) vor. Als Ziel­grö­ße kann auch ein mone­tä­rer Betrag ver­ein­bart sein, welcher die Kürzung der Ausgaben in Abhän­gig­keit von der Unter­neh­mens­grö­ße beinhaltet.
• Der “Green Belt” ent­stammt übli­cher­wei­se dem mitt­le­ren Manage­ment und agiert als Team­mit­glied in Pro­jek­ten bzw. als Leiter klei­ne­rer Projekte. Hierbei erfolgt Bericht­erstat­tung an einen Black Belt.

Ins­ge­samt betrach­tet wird Six Sigma mit einer kleinen Anzahl an Spe­zia­lis­ten im Unter­neh­men umge­setzt. Idea­ler­wei­se verfügen diese Personen neben ana­ly­tisch-sta­tis­ti­schem Denken auch über ent­spre­chen­de Soft Skills wie Team‑, Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Füh­rungs­fä­hig­keit. Als Faust­re­gel für die sinn­vol­le Anzahl an Black Belts usw. gilt, dass 1 Black Belt auf 100 Mit­ar­bei­ter im Unter­neh­men kommt und dass 1 Master Black Belt ca. 20 Black Belts betreuen soll. Jeder Black Belt soll wiederum ungefähr 20 Green Belts unterstützen.

Lean Six Sigma als viel­ver­spre­chen­de Weiterentwicklung

Ungefähr seit der Jahr­tau­send­wen­de wird immer öfters Six Sigma mit Lean Manage­ment kom­bi­niert — bezeich­net als Lean Sigma, Lean Six Sigma oder Six Sigma + Lean. Lean Manage­ment wurde ursprüng­lich in der Auto­mo­bil­in­dus­trie ver­wen­det und hat zum Ziel, schlanke Abläufe bzw. Systeme zu schaffen, indem Ver­schwen­dung eli­mi­niert wird und wert­schöp­fen­de Tätig­kei­ten opti­miert werden. Ähnlich wie bei Six Sigma werden auch die Kun­den­be­dürf­nis­se bei Lean Manage­ment groß­ge­schrie­ben — demnach passiert Wert­schöp­fung dort, wofür der Kunde gewillt ist, etwas zu bezahlen (oftmals sind dies hohe Qualität, schnelle Lie­fer­zei­ten, hohe Fle­xi­bi­li­tät oder ein nied­ri­ger Preis). Für den Erfolg ist es jeden­falls wichtig, die Kun­den­be­dürf­nis­se zu erkennen und zu berück­sich­ti­gen. Hierbei kann es sinnvoll sein, die Kun­den­an­for­de­run­gen in drei Kate­go­rien zu unter­tei­len: unver­zicht­bar; je mehr, desto besser sowie “nice to have”. Die Abstu­fung ist so zu inter­pre­tie­ren, dass bei Nicht­er­fül­lung eines Unver­zicht­bar-Kri­te­ri­ums der Kunde typi­scher­wei­se unzu­frie­den ist, wäh­rend­des­sen am anderen Ende der Band­brei­te eine “nice-to-have”-Leistung die Kun­den­zu­frie­den­heit nur gering­fü­gig erhöht. Ebenso können schlanke Struk­tu­ren nur dann gut auf­ge­baut werden, wenn alle Abläufe vom Auf­trags­ein­gang bis zur Lie­fe­rung bzw. Leis­tungs­er­brin­gung an den Kunden ein­deu­tig ersicht­lich sind und dann in einem nächsten Schritt wert­schöp­fen­de Tätig­kei­ten von nicht­wert­schöp­fen­den Tätig­kei­ten unter­schie­den werden können. Neben dem soge­nann­ten “Fluss-Prinzip” (Ziel dabei ist, dass sich alle Abläufe im Fluss befinden) ist auch das “Pull-Prinzip” für Lean Manage­ment wichtig. Folglich und wiederum Kun­den­ori­en­tie­rung folgend, sollte der Fer­ti­gungs­pro­zess erst ange­sto­ßen werden, wenn die Bestel­lung aus­ge­löst wurde. Dadurch können im Ide­al­fall Trans­port­kos­ten und Lager­hal­tungs­kos­ten gespart werden. Schließ­lich sollen auch bei Lean Manage­ment alle Akti­vi­tä­ten immer wieder ver­bes­sert werden, weshalb auch die Mit­ar­bei­ter ange­hal­ten sind, (oftmals in kleinen Teams) ihre Ideen ein­zu­brin­gen. Lean Six Sigma schließ­lich soll die Stärken beider Manage­ment­prin­zi­pi­en kom­bi­nie­ren, indem Six Sigma die Effek­ti­vi­tät der Prozesse erhöht und Lean Manage­ment die Effi­zi­enz in den Geschäfts­ab­läu­fen steigert — die Kun­den­be­dürf­nis­se sind dabei ein wich­ti­ges ver­bin­den­des Element.

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